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¿Poner objetivos ambiciosos o los que los perfiles permiten, pero con método?

Un nuevo directivo o un consultor entran en una compañía con un propósito de mejora: elevar el nivel de gestión en un área concreta o el logro de unos objetivos no conseguidos anteriormente en otra. La cuestión es que el ímpetu con el que uno entra y el sentimiento de justificar el fichaje o la contratación, les lleva a pensar en grande e intentar que los empleados rindan como los de las grandes ligas. El modelo habitual es determinar la situación inicial, la situación objetivo y qué es lo que hay que hacer para conseguir el logro establecido. Desgraciadamente, los deseos y el ímpetu no son suficientes para cumplir con la misión asumida. Entonces, ¿tiene sentido buscar objetivos que demandan actores de nivel superior al que te encuentras? En esas circunstancias, claramente no, pero hay una alternativa mucho más lógica y que permite cierta parte de objetivo aceptablemente.

Un caso muy similar en la gestión de equipos es el deporte y en fútbol en particular. Los entrenadores famosos y con un gran palmares, lo primero que exigen son grandes y caros jugadores. Con eso sólo no es suficiente, pero sin ellos es -sencillamente- imposible. Con el primer método que veíamos (búsqueda de los objetivos premium), si tienes la capacidad de formar tu equipo sería la opción a tomar para perseguir esos objetivos ambiciosos, pero en el segundo caso (tienes que hacerlo con los profesionales actuales) -que es lo normal-, es mejor utilizar el Pensamiento Apreciativo.

Este método nos guía a averiguar lo mejor de cada uno de los miembros del equipo y del equipo propiamente y en su conjunto. Las virtudes detectadas nos aportan los fundamentos sobre los que edificaremos el intento. Más claramente, si tenemos la capacidad de ser efectivos a base de insistir, dejando la eficiencia para otros equipos, conseguiremos el mismo objetivo finalmente. Si tenemos un equipo que llama bien por teléfono, pero que en el face to face se mueve con dificultad excepto uno de los profesionales, tendrán que dedicarse los primeros al logro de entrevistas y el de buen engagement no pisará la oficina aprovechando el trabajo de sus compañeros. Lo mismo pasará si saben detectar oportunidades, pero no desarrollarlas, la dirección comercial colaborará resolviendo esa falta. Es decir, se conseguirán mixturas efectivas de talento y voluntad.

Cuando se trabaja en lo que realmente haces bien, conseguir la mejora es muy sencillo y las tensiones desaparecen. Cada uno aporta lo que mejor hace y se acaba sintiendo un especialista en lugar de hacer el proceso de forma integral, con fases que nos cuestan mucho. Esta aproximación de corte taylorista, no se centra tanto en una parte del proceso como de la parte del proceso total que haces bien. Los equipos de este estilo se sienten bien, sin demasiado stress y con un sentimiento de que la unión de esfuerzos individuales consiguen objetivos sinérgicos y que cada elemento hace posible el logro del grupo.

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