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¿Cuánto me cuesta un nuevo cliente, su desarrollo y retención?

La venta sigue siendo una caja negra. Así empezaba -antes de la pandemia- una ponencia sobre temas de gestión de la multicanalidad. Hacía referencia al gran desconocimiento que existe en la función comercial del porqué vendemos (o no vendemos) y cuánto nos cuesta la operación comercial más allá de la suma aritmética de los costes directos claramente imputables. Ese desconocimiento del detalle nos impide la correcta imputación que permitiría saber el retorno de las acciones de marketing y ventas.

Para comenzar a echar luz sobre la venta eliminando esa caja negra, el primer paso  es saber cuánto me cuesta conseguir un nuevo cliente. Es el inicio de todo, es la base de la rentabilidad de la acción comercial, pero pocas empresas saben esta información y  no será porque sea complicado calcularlo.

En el ámbito del comercio electrónico es más común ya que no existen comerciales y las acciones comerciales son más medibles. Las empresas con comerciales también pueden calcular el Coste de Adquisición de Clientes con casi la misma facilidad. Basta con sumar todos los gastos comerciales (de los comerciales: sueldos y salarios, gastos operativos,  formación, renting, equipamiento electrónico, etcétera; de marketing: promociones, publicidad, eventos, web, etcétera) y dividirlos por el número de clientes conseguidos en el año. Con esa sencilla división tendremos lo que nos cuesta conseguir un nuevo cliente.

El siguiente paso, será saber cuánto nos cuesta la  etapa de desarrollo y retención de los clientes. Este cálculo es algo más complicado, puesto que requiere determinar qué clientes se consiguen retener y desarrollar. Es más fácil con los nuevos clientes porque se convierten en clientes o no, sin embargo, en la retención se necesita un CRM para hacer el seguimiento  de las actividades y resultados  de la acción. 

El tercer paso será saber cuánta rentabilidad nos proporcionan  los clientes y, con eso, realizar el análisis del ROI de la inversión. No me refiero a conocer el margen  bruto que cada cliente nos ha proporcionado, sino el margen neto con la imputación de los costes indirectos. Esto ya es más complicado porque no todas las empresas tienen un análisis de costes a ese nivel, aunque tampoco hay que llegar a una imputación del cien por cien.

Cuando se analizan los simples resultados de venta sin más, se está dejando fuera la verdad comercial y la caja negra se mantiene. Me refiero a la estructura del negocio, al motor de la rentabilidad de la empresa y su mejora.

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