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Haga un informe de los descuentos que hace su empresa, pero léalo despacio…

Descuentos margenSí, despacio y con la pastilla de Cafinitrina cerca. El mínimo estudio que se realice sobre los descuentos que hace una empresa y la lectura de los resultados del mismo, puede provocarnos un infarto de esos que salen en las películas. Seguramente, es por eso por lo que no los hacemos, para no disgustarnos.

Lo primero gordo, gordísimo, que observamos es que no existe relación entre porcentaje de descuento y volumen de compra, ¿pero nos hemos vuelto locos? Estamos haciendo más descuento a los que menos nos compran y eso no tiene ningún sentido. Nos está indicando al nivel de clientes al que estamos acudiendo: pequeñas empresas muy sensibles al precio y/o a los que hemos enseñado a pedir reducción de precios por norma y ya han aprendido la lección. Deberíamos acercarnos a clientes más grandes y si no podemos es que no tenemos a los profesionales adecuados y/o nuestros productos no están a la altura.

Como consecuencia de la información anterior, es que hay un buen número de clientes que no no son rentables, además, podemos percatarnos que hay ciertos descuentos “escondidos” en algunas mejoras de las condiciones de las transacciones que no figuran en las facturas y que hacen que el coeficiente de correlación entre el margen bruto y el resultados de la empresa sea muy próximo a cero, que no hay relación, ¡vamos! Un absurdo total.

Otra curiosidad es que la distribución de los descuentos no es homogénea en la gama de productos. Hay productos muy perjudicados por los descuentos y otros no tanto, pero nadie sabe decirle la razón, por lo que puede suponer sin mucho riesgo de equivocarse que no hay ningún responsable preocupado de la gestión de precios.

Para auto rematarse, puede comprobar que los descuentos tampoco son homogéneos entre los vendedores. Los hay que más descuento medio que otros, los que hay que hacen más descuento a los grandes que otros, Los hay que hacen más descuento a los pequeños, los hay que hacen más descuento a unas familias de productos pero que no siguen el patrón del resto.

Comprobar los descuentos medios por familia, productos, vendedor, zona, etcétera, también es una buena costumbre de gestión, la cual se lleva a la práctica de forma extendida, pero que no provoca consecuencias apreciables. Es posible que se acepte como un castigo Divino.

En fin, todavía hay más resultados, pero no quiero provocarle una angina de pecho por nombrárselos todos. Lo que está claro es que la gestión de los precios es -por lo general- bastante nefasta y descuidada y que no suele haber nadie internamente que dé explicaciones al respecto.

Lo primero que habría que hacer sería meterle mano al problema y comenzar a practicar una serie de estadísticas que nos presentarán una buena foto de la situación y, lo segundo, poner todas las objetivos de venta en margen. Con esas dos medidas sencillas y rápidas, comenzaría a meterle mano al problema. En breve, a los pocos meses, se percataría de la necesidad de implantar el Pricing como una funcionalidad clave en su empresa, que puede ser conducida por la dirección financiera y la comercial -si se llevan bien- o por la primera en otro caso.

 

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